Der Kodak-Moment

Markus/ Februar 24, 2020/ Innovation, Nachgedacht/ 1Kommentare

Kodak Moment – A phrase used when taking a picture of someone at a particular moment that will never be forgotten.

https://www.collinsdictionary.com/de/submission/4135/Kodak+moment

Jahrelang war der Kodak-Moment mit dieser Bedeutung gleichgesetzt. Als jedoch Kodak im Jahre 2012 Konkurs anmelden musste, erlang diese Redewendung leider eine völlig neue Bedeutung. Heute steht sie für das Ereignis, wenn ein Unternehmen oder auch ein gesamter Industriezweig die fundamentalen Änderungen in seinem Markt nicht erkennt oder sogar wissentlich ignoriert. Im Falle von Kodak war dies die aufkommende Digitalfotografie (die Kodak sogar selbst erfunden hat).

Der Konkurs von Kodak war nicht nur eine wirtschaftliche Tragödie einer der größten Unternehmen des letzten Jahrhunderts. Er war auch verheerend für die Stadt Rochester, New York. Kodak war einst die Marke, deren Dominanz im Fotofilmgeschäft beispiellos war. Der Ausdruck „Kodak Moment“ wurde zum Inbegriff der kulturellen Bedeutung des Unternehmens. In den Hochzeiten hatte Kodak einen weltweiten Fotofilm-Marktanteil von 50%, in den USA sogar 80%. Das Unternehmen beschäftigte ca. 60.000 Mitarbeiter, zum überwiegenden Teil aus Rochester. Kodak war also ein echtes unternehmerisches Schwergewicht, doch auch das bewahrte sie nicht vor entscheidenen Fehlern.

Es war nicht so, dass man nicht die Möglichkeiten gehabt hätte, um auf Änderungen am Markt zu reagieren. Wahrscheinlich war man es sogar selbst, der den kompletten Filmmarkt nachhaltig verändert hat: Steven J. Sasson, ein Kodak-Techniker war es, der bereits 1975 die erste Digitalkamera erfunden hatte. In einem Interview mit der New York Times beschreib Sasson die Reaktion des Managements auf seine Erfindung:

It was filmless photography, so management’s reaction was: ‚that’s cute – but don’t tell anyone about it.‘

Steven J. Sasson in New York Times

Die Lehre aus der Nahtoderfahrung

Wenn man sich die Leidensgeschichten dieser Firmen anschaut, stellt man sich zwangsläufig die Frage, warum diese Unternehmen nicht in den guten Zeiten, in denen sie Profit machen, in der Lage waren, etwas für ihre Innovationskraft zu tun? Ist es richtig, dass es erst einer Krise bedarf, bevor diese Unternehmen befähigt werden, auf Veränderungen zu reagieren?

Neben den ganzen gesamtwirtschaftlichen Folgen, wenn solche Schwergewichte scheitern, ist dies zumeist auch noch völlig unnötig. So sind es doch genau diese Unternehmen, die eigentlich alle Ressourcen und Möglichkeiten haben, um sich immer wieder neu zu erfinden. Häufig hört man, dass gerade die großen Firmen im Gegensatz zu Startups nicht in der Lage sind, um schnell auf Änderungen am Markt zu reagieren (dabei benutzt man dann solche Begriffe wie Tanker vs. Schnellboot). Korrekt, aber was bedeutet das konkret? – Ich meine, es sind weniger die finanziellen Möglichkeiten dieser Tanker, sondern schier ihre Größe und ihre schwergewichtigen (und selbst auferlegten) Prozesse, die dies fast unmöglich machen. Um anpassungsfähig zu bleiben, muss die Fähigkeit zur Veränderung bereits tief in der DNA verankert sein. Das Unternehmen muss also strategisch so gestaltet sein, dass es sich verändert, bevor es überlebensnotwendig wird.

Clayton Christensen unterscheidet in ‚The Innovator’s Dilemma‘ zwischen menschlichen Fähigkeiten und Fähigkeiten der Organisation. Menschliche Fähigkeiten beschreiben so etwas wie ‚Skills‘, Wissen, Fertigkeiten der Mitarbeiter. Fähigkeiten der Organisation sind die Strukturen, Prozesse und Kultur der Organisation. Zur Ausbildung der menschlichen Fähigkeiten bilden die Unternehmen ihre Mitarbeiter durch individuelle Coachings oder Seminare beispielsweise in Design Thinking, Lean Startup, Scrum, usw. weiter. Was allerdings häufig vernachlässigt (oder gleich ganz vergessen) wird, ist, die organisatorischen Fähigkeiten aufzubauen und anzupassen, sodass die (frisch erlernten) menschlichen Fähigkeiten ihre volle Kraft entfalten können. Es ist schlicht nicht möglich, in einem Umfeld neue Businessmodelle zu explorieren und zu experimentieren, in dem zu allererst ein feingranularer Projekt- und Businessplan für die nächsten fünf Jahre zu erstellen und diverse Abstimmungsrunden notwendig sind, bevor man sich zu neuen Ufern aufmacht (und wehe man weicht davon ab!). Solange man also in einer solchen Umgebung Innovationen voranbringen will, benötigt man ein Guerilla-Taktik (oder ein U-Boot, um in der Marine zu bleiben). Dies ist natürlich kräftezehrend und birgt allerhand andere Gefahren. Es bedarf also eines Innovations-Ökosystems, welches das iterative Entwickeln von Ideen bis hin zu neuen Businessmodellen ermöglicht. Dies wird Bestandteil eines weiteren Blogartikels.